1號(hào)店上千名員工集體出走 1號(hào)店到底是怎么了
2015年9月，1號(hào)店離職人員的專屬微信群“1號(hào)人物”已經(jīng)開到第3個(gè)，離職人數(shù)也突破了1000人，而這只是一個(gè)不完全統(tǒng)計(jì)的數(shù)字。據(jù)近期離開1號(hào)店的一位員工透露，1號(hào)店的流動(dòng)今年以來一直都有，經(jīng)歷了年初的高官離職潮后，元老級(jí)的員工盡數(shù)離開。然而，人員流失還是止不住，繼兩位創(chuàng)始人離開后，1號(hào)店人心動(dòng)蕩，大量中層以下的員工也在收拾包裹走人。離職員工涉及的部門很廣，包括1號(hào)商城、3C產(chǎn)品部門、技術(shù)部門、人力資源部門等。
BAT、京東以及一部分垂直電商是大多數(shù)人的去處，當(dāng)然，還有一部分人選擇自己創(chuàng)業(yè)。祝鵬程，前1號(hào)店CMO，他的微博更新到2013年12月28日就戛然而止了，如今身份已是一家生鮮電商U掌柜的創(chuàng)始人兼CEO，不少1號(hào)店的離職員工也投奔他的麾下。韓軍，1號(hào)店的第一位員工，曾一手搭建起1號(hào)店的IT架構(gòu)，如今也開始了自己的創(chuàng)業(yè)——為O2O平臺(tái)提供解決方案。
于剛、劉峻嶺無奈中放棄了一手拉扯大的1號(hào)店，強(qiáng)勢(shì)回歸了早已脫離1號(hào)店的壹藥網(wǎng)。
9月下旬，《IT時(shí)報(bào)》記者來到位于張江高科創(chuàng)業(yè)集群的1號(hào)店，還沒走到門口，保安就上前來問：“是不是來面試的?”在招聘網(wǎng)站上，從團(tuán)購到閃購，從進(jìn)口食品到服裝，幾乎所有品類都在招聘高級(jí)運(yùn)營(yíng)主管。
一墻之隔的正是壹藥網(wǎng)，旁邊幾幢3層小樓都掛上了壹藥網(wǎng)的牌子，還在擴(kuò)建裝修中。同樣的問題又被問了一遍：“是不是來面試的?”不同的是，1號(hào)店為填補(bǔ)流失而招兵，壹藥網(wǎng)為快速擴(kuò)展而招兵。今年1月，壹藥網(wǎng)完成了醫(yī)藥電商行業(yè)有史以來最大的融資，融資額高達(dá)4.5億。壹藥網(wǎng)的發(fā)展也勢(shì)如破竹，8月份銷售額破億，登頂行業(yè)第一寶座。
然而，奈何一山難容二虎，于剛回歸壹藥網(wǎng)后不久，壹藥網(wǎng)原CEO陳華就此謝幕，離開了培養(yǎng)5年半的“孩子”，他百感交集地寫下一封感謝信：“我相信天下沒有不散的筵席，但是朋友其實(shí)一直在那兒。我沒離開，想我的時(shí)候，來找我唄。”
他確實(shí)沒有離開。陳華向《IT時(shí)報(bào)》記者透露，他已加盟360健康，負(fù)責(zé)360旗下一個(gè)醫(yī)藥電商項(xiàng)目，新公司將于11月在上海浦東金科路落成。
今年6月9日，360健康與國(guó)藥集團(tuán)下屬的國(guó)藥國(guó)華宣布，雙方將共同出資成立一家醫(yī)藥電商公司。陳華并沒有明確透露執(zhí)掌項(xiàng)目是否與這家醫(yī)藥電商公司有關(guān)，但他的去向也逐漸明朗。
當(dāng)所有人的去向都?jí)m埃落定后，留下的疑問只有一個(gè)：1號(hào)店，這個(gè)托起上海電商遺夢(mèng)的存在，是否能在沃爾瑪?shù)氖稚?，重新找到它的方?還是會(huì)重蹈易迅的覆轍：銷聲匿跡。
在長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的時(shí)間里，《IT時(shí)報(bào)》記者圍繞這一個(gè)問題，采訪了10幾名1號(hào)店曾經(jīng)的和現(xiàn)在員工，包括創(chuàng)始員工和從沃爾瑪空降的負(fù)責(zé)人，試圖厘清1號(hào)店的過去，以及“沃爾瑪牌”1號(hào)店的未來。
兩個(gè)分水嶺：股權(quán)結(jié)構(gòu)是阿喀琉斯之踵
50歲再次出發(fā)創(chuàng)業(yè)的他，搬出戴爾為其租的豪宅，帶著自己的員工甚至太太，奔走于小區(qū)、地鐵站、寫字樓附近散發(fā)銷售目錄，想象著訂單會(huì)像雪花一樣飄來。“傳統(tǒng)超市推廣用的就是銷售目錄和海報(bào)。”一號(hào)店創(chuàng)始人于剛說，在創(chuàng)辦一號(hào)店前，于剛曾任戴爾全球采購副總裁和亞馬遜的全球供應(yīng)鏈副總裁。
上線前，1號(hào)店花了3個(gè)月時(shí)間做了一本銷售目錄，全體人員外出派發(fā)，然而，理想總是美好的，現(xiàn)實(shí)卻是骨感的。2008年7月11日，1號(hào)店正式上線。這一天的訂單總量只有10多個(gè)，而且都是自己?jiǎn)T工下的測(cè)試訂單。在這之前，他們已經(jīng)燒掉了100萬。
之后，于剛開始摸索到電商的思路，1號(hào)店先后在天涯網(wǎng)開通天涯1號(hào)店，與新浪家居購物頻道合作，頻繁地與游戲網(wǎng)站、社交網(wǎng)站、門戶網(wǎng)站進(jìn)行合作。用了兩年的時(shí)間，將年銷售額從417萬做到了8.05億。
但是，就在1號(hào)店進(jìn)行快速擴(kuò)張時(shí)，食品飲料等快消品的先天缺憾開始顯現(xiàn)：SKU(品類)多，客單價(jià)低，物流成本高，訂單越多虧損越大。
單憑于剛、劉峻嶺兩位創(chuàng)始人的原始積累，已經(jīng)沒有辦法維持1號(hào)店的快速擴(kuò)張。一位當(dāng)時(shí)在1號(hào)店就職的員工對(duì)《IT時(shí)報(bào)》記者說，于剛一直是一位理智型的老板，但就在資金面臨短缺的那段時(shí)間，老板的心態(tài)越來越差，開會(huì)時(shí)總是發(fā)火。
2010年，正值電商的寒冬，同樣在垂直領(lǐng)域摸爬滾打的京東已經(jīng)做到十幾億的流水，但估值只有四五億，劉強(qiáng)東融資也十分困難。蘇寧用自己的錢熬，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)跑到美國(guó)上市融資。就在那年5月，深圳平安用8000萬元換得了1號(hào)店80%的股權(quán)。
“當(dāng)時(shí)于剛的想法是要將1號(hào)店盡快擴(kuò)張，最終目標(biāo)是上市，選擇平安是無奈之舉，也可以說于剛?cè)鄙倭艘恍┵€性。如果他跟劉強(qiáng)東一樣堅(jiān)持不讓出控股權(quán)，把電商這個(gè)寒冬熬過去，也許就能引來財(cái)務(wù)投資。”一位接近于剛的創(chuàng)始元老對(duì)記者如是說道。
無論如何，平安是雪中送炭，在入股1號(hào)店后，平安利用自己的資源幫助它成長(zhǎng)，內(nèi)部員工福利，平安會(huì)員的福利，都在一號(hào)店上采購，1號(hào)店還與平安萬里通合作，平安信用卡客戶可以用積分在1號(hào)店購買商品并享受一定折扣。1號(hào)店引進(jìn)平安資本，在一定程度上也是看中平安的客戶資源，但這位保守的金主也沒有賭性，并不能承載1號(hào)店燒錢擴(kuò)張的野心。
與此同時(shí)，沃爾瑪一直想在全球范圍內(nèi)發(fā)展電商業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)ebay在中國(guó)的失敗對(duì)硅谷影響很大，它給硅谷的教訓(xùn)是，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和美國(guó)截然不同，不能像做跨國(guó)公司一樣，直接復(fù)制美國(guó)的一套到中國(guó)。沃爾瑪想在中國(guó)開展電商業(yè)務(wù)時(shí)也猶豫不決，因此開始時(shí)選擇了兩條腿走路，一邊在TOP10的電商平臺(tái)中尋找收購機(jī)會(huì)，一邊組建自己的電商團(tuán)隊(duì)，王欣磊就在這時(shí)加入了沃爾瑪中國(guó)電商。
據(jù)王欣磊回憶，2011年4月沃爾瑪瞄向1號(hào)店時(shí)，平安集團(tuán)正在等待一位“接盤俠”。1號(hào)店也在2011年2月，與騰訊有過深度接觸，因?yàn)轵v訊可以為1號(hào)店帶來不錯(cuò)的流量，但是最后1號(hào)店的選擇是沃爾瑪，騰訊的選擇是易迅網(wǎng)。
沃爾瑪有商超資源，和1號(hào)店的定位十分契合。同時(shí)，對(duì)沃爾瑪來說，這也是最后的機(jī)會(huì)。沃爾瑪?shù)牡谝贿x擇曾經(jīng)是京東， 但劉強(qiáng)東斷然拒絕了沃爾瑪?shù)目毓梢?。而在TOP10的電商平臺(tái)中，1號(hào)店是最適合的收購對(duì)象。兩位創(chuàng)始人又都有外企背景，相談甚歡，雙方一拍即合，在很短的時(shí)間內(nèi)敲定了收購意向。
2011年5月，沃爾瑪入股1號(hào)店，占了17.7%的股份。王欣磊所在的沃爾瑪電商團(tuán)隊(duì)在也在2012年10月正式進(jìn)駐1號(hào)店。后來，沃爾瑪又向1號(hào)店派駐了大量總監(jiān)級(jí)別的高管。
很多人不明白于剛為何會(huì)任由自己的股權(quán)一再被稀釋，他當(dāng)時(shí)特別撰文談了自己的想法：“用股權(quán)換資金。如果融資結(jié)果是把公司做成，那不在乎我股權(quán)多少。正如馬云，他持有阿里巴巴的股份也不高，但沒有人懷疑他的貢獻(xiàn)。”
“當(dāng)時(shí)，從于剛的角度出發(fā)，主要是看誰給的資源更多，擺在面前的兩個(gè)選擇，還是沃爾瑪來得更為合適。”王欣磊說道。
于剛從來不避諱承認(rèn)1號(hào)店走了彎路。2012年，他曾在媒體上分享電商領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)時(shí)談到了四個(gè)誤區(qū)：一是只要有流量，就會(huì)有銷量;二是好的線下零售商線上也能做好;三是只要抓好了某一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)顧客體驗(yàn)就好了;四是只要規(guī)模做大了成本自然就降下去了?，F(xiàn)在讀來，可以看出沃爾瑪和1號(hào)店融合的不和諧音符。
經(jīng)歷兩輪的股權(quán)稀釋，于剛劉峻嶺難逃淪為職業(yè)經(jīng)理人的命運(yùn)。
據(jù)當(dāng)時(shí)1號(hào)店的員工回憶，沃爾瑪進(jìn)來后，財(cái)務(wù)審計(jì)、法務(wù)等團(tuán)隊(duì)都由沃爾瑪直接派駐，摯肘在所難免，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的氛圍也漸漸消失。
2014年是電商行業(yè)的一個(gè)分水嶺，群雄逐鹿的混戰(zhàn)基本結(jié)束，隨著馬云和劉強(qiáng)東先后赴美上市，雙寡頭局面定音。沒來得及抓住最后的時(shí)間窗口期上市的1號(hào)店、易迅網(wǎng)也嘗盡了成王敗寇的滋味。這也是1號(hào)店的分水嶺。
沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略考慮是想將1號(hào)店做上市，它關(guān)注的是1號(hào)店的盈利能力，而不是快速圈地。“沃爾瑪成為大股東后，于剛等創(chuàng)始人雖然沒有完全喪失話語權(quán)，但是在年度計(jì)劃等制定全盤計(jì)劃時(shí)，沃爾瑪必然要拿出自己的話語權(quán)。”王欣磊認(rèn)為。
兩種思路：一著走錯(cuò) 滿盤皆輸
自從沃爾瑪進(jìn)駐之后，1號(hào)店內(nèi)部一直存在兩種思路：擴(kuò)品類還是廣覆蓋?到底哪一步該先行?
客單價(jià)低、物流成本高是1號(hào)店與生俱來的缺陷，但是快消品的頻次很高，消費(fèi)者可能一個(gè)月逛一次京東，但可能一周就要逛一次1號(hào)店。所以，1號(hào)店自然地分成了兩派：支持先擴(kuò)品類的一派認(rèn)為，擴(kuò)品類相對(duì)簡(jiǎn)單，帶來收益的速度快;支持先擴(kuò)地域的一派認(rèn)為應(yīng)該先在全國(guó)建立倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)，再利用食品等快消品引流擴(kuò)充品類，規(guī)模做到足夠大，物流等成本自然會(huì)下降。
最終，1號(hào)店選擇了先擴(kuò)品類，這也直接導(dǎo)致了1號(hào)店在那波電商大戰(zhàn)中失去了地域覆蓋的優(yōu)勢(shì)。
是不是規(guī)模做到足夠大，成本自然會(huì)下去呢?拿2014年的一個(gè)數(shù)據(jù)比較，就可以看懂為什么1號(hào)店當(dāng)時(shí)作出這個(gè)決定。
1號(hào)店2014年的銷售額大概是京東的十分之一，但兩者的物流成本卻十分接近，因?yàn)?號(hào)店的客單價(jià)低。除此之外，就如前1號(hào)店商品部VP魏化禎所言：“1號(hào)店大多是非標(biāo)準(zhǔn)化的商品，需要重新包裝，試想一瓶?jī)缮目蓸芬喈?dāng)于多少個(gè)iPhone的體積和重量呢?包裝和物流成本高。生鮮和數(shù)碼產(chǎn)品都需要分倉庫來擺放，倉儲(chǔ)成本大。”
物流成本抬高了網(wǎng)上超市的成本，當(dāng)?shù)夭少?、自建倉庫、自建配送團(tuán)隊(duì)，先擴(kuò)地域這條路注定會(huì)走得很慢，也更有風(fēng)險(xiǎn)。
離職后到非洲創(chuàng)業(yè)的1號(hào)店員工劉文，是2010年進(jìn)入1號(hào)店，2013年年底離開，曾負(fù)責(zé)后端的CRM(客戶關(guān)系管理)。據(jù)他回憶，一到年底，他和同事還要到倉庫去揀貨、掃碼、包裝，因?yàn)槿耸植粔?，倉庫又不支持自動(dòng)化。
“1號(hào)店在上海的倉庫尚且都是租用的，如果在各地布設(shè)自己的倉庫，還要布設(shè)自動(dòng)化，成本自然要比擴(kuò)品類高。”他說道。
“快消品的輻射半徑比較小，如果將一瓶可樂、一包紙從上海配送到其他地區(qū)去，運(yùn)費(fèi)成本可能就超過了商品成本。所以必須自己在當(dāng)?shù)亟▊}，在當(dāng)?shù)嘏渌?，但是這個(gè)擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒有3c等數(shù)碼產(chǎn)品快。”魏化禎說道。
魏化禎所在的3C部門將消費(fèi)電子的銷售額從0做到30個(gè)億，只用了3年不到的時(shí)間。這也是1號(hào)店在先擴(kuò)品類上嘗到的甜頭，所以品類從5萬種擴(kuò)充到10萬種，獨(dú)立團(tuán)隊(duì)還開始操作醫(yī)藥和汽車配件，1號(hào)藥店就在這時(shí)應(yīng)運(yùn)而生。
1號(hào)商城采取的是第三方加盟模式，這種模式讓1號(hào)店在品類上迅速擴(kuò)張。一個(gè)大的合作商家進(jìn)來，就可以帶來2000多個(gè)產(chǎn)品，但如果自采自銷的話，速度會(huì)很慢。
2013年到2014年已經(jīng)是擴(kuò)張地域的最后時(shí)間窗口了，但是1號(hào)店錯(cuò)過了，如今只是進(jìn)入了上海輻射的江浙，北京和廣東。
“一個(gè)電商平臺(tái)能不能成功，還是要靠投資人的膽量，但是沃爾瑪把太多的目光投向了收益。你看京東也還在燒錢擴(kuò)充地域和品類，快消品也成為了京東的下一個(gè)目標(biāo)。如果能迅速增加物流和倉儲(chǔ)的建設(shè)，京東可能在未來一兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。”魏化禎并不排斥先擴(kuò)品類，但是他的想法是地域擴(kuò)張同樣重要，這就是中國(guó)電商的主流思路。
創(chuàng)始人出走：1號(hào)店還有多少機(jī)會(huì)?
在王欣磊看來，自從ebay的教訓(xùn)之后，沃爾瑪中國(guó)電商給了1號(hào)店較大的自由度。但是，沃爾瑪只給了一號(hào)店3年的時(shí)間。沃爾瑪?shù)钠谕且惶?hào)店至少有一個(gè)減少虧損的成長(zhǎng)軌跡，但1號(hào)店并沒有給出一份滿意的答卷。
據(jù)一位接近于剛的1號(hào)店高官分析，雖然于剛和劉峻嶺不愿意將自己的孩子拱手相讓，畢竟這里積淀的是他們?yōu)橹畩^斗7年的心血。但是，繼續(xù)待下去的話，受到沃爾瑪?shù)你Q制將越來越大。
2012年，沃爾瑪成為1號(hào)店的大股東，但它得到的并不是1號(hào)店的整體。當(dāng)時(shí)1號(hào)店資產(chǎn)主要分為三部分，包括自營(yíng)的B2C業(yè)務(wù)、開放平臺(tái)1號(hào)商城和物流公司，而沃爾瑪接過手的只有自營(yíng)的B2C業(yè)務(wù)。
商務(wù)部在批準(zhǔn)沃爾瑪對(duì)1號(hào)店(紐海電子商務(wù)(上海)有限公司)增持到51.3%時(shí)，闡明了附加條件。“這里面政策起到很大的影響，自營(yíng)的B2C業(yè)務(wù)相當(dāng)于一個(gè)商超，可以用外資結(jié)構(gòu)控股。但是1號(hào)商城和物流公司都用的是VIE結(jié)構(gòu)，外資控股不能超過51%。”王欣磊解釋道。
此后，1號(hào)商城從1號(hào)店剝離出來，一直是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的狀態(tài)。1號(hào)商城轉(zhuǎn)而由上海傳績(jī)電子商務(wù)有限公司運(yùn)營(yíng)，這家公司的法人代表是LIU JUNLING(音同1號(hào)店創(chuàng)始人劉峻嶺)，主營(yíng)范圍包括電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)研發(fā)、倉儲(chǔ)、物流等。而沃爾瑪控股部分只負(fù)責(zé)自營(yíng)業(yè)務(wù)和團(tuán)購。
“外界的傳言說，促銷、流量等主要資源都在向1號(hào)商城傾斜，觸發(fā)了沃爾瑪派系和創(chuàng)始人派系之間的矛盾，事實(shí)上，卻是存在這樣的爭(zhēng)議，但爭(zhēng)議不止于此。”一位1號(hào)店離職高管證實(shí)道。在他看來，這也是于剛和劉峻嶺為自己保留的最后一座堡壘。
2014年年底，1號(hào)店和1號(hào)商城默默地合并了，登陸1號(hào)商城頁面后顯示：“原1號(hào)商城通過www.1mall.com所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在由紐海電子商務(wù)(上海)有限公司通過www.yhd.com網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)，”然后直接跳轉(zhuǎn)到1號(hào)店頁面。這就意味著，1號(hào)商城和物流業(yè)務(wù)也由沃爾瑪實(shí)際控股了，于剛和劉峻嶺痛失了最后一塊砝碼。
于剛、劉峻嶺雙雙離開后，1號(hào)店還有多少逆襲的機(jī)會(huì)?
沃爾瑪美國(guó)電商采取線上線下聯(lián)動(dòng)的體驗(yàn)店，也就是O2O模式。消費(fèi)者可以在線上購買，線下提貨和維修;也可以在線下購買，由線上下單配送。沃爾瑪想過將這個(gè)模式推向中國(guó)的城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，在今年第一財(cái)季，沃爾瑪中國(guó)就在深圳23家大賣場(chǎng)門店推出O2O服務(wù)平臺(tái)速購。但是，推進(jìn)難度十分之大，如今在1號(hào)店上，只看到“小區(qū)雷購”這一O2O項(xiàng)目。“沃爾瑪電商和線下超商是兩套班子，各自有不同的考核指標(biāo)，系統(tǒng)古老而復(fù)雜，內(nèi)部有提過這樣的想法，但一直沒有把線上線下融合提上議程。”魏化禎對(duì)《IT時(shí)報(bào)》記者說道。
在沃爾瑪?shù)木€下實(shí)體超市發(fā)展舉步維艱的情況下，沃爾瑪對(duì)電商業(yè)務(wù)寄予了更高的期望。“沃爾瑪線下超市發(fā)展不好，更多的原因是不了解中國(guó)國(guó)情。中國(guó)整體的成本結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，成都有紅旗，長(zhǎng)沙有步步高，福建有永輝，跨國(guó)公司在跟地方政府打交道時(shí)，并沒有吃得那么透。”王欣磊說道。
截至2015年7月31日，沃爾瑪已經(jīng)在全國(guó)19個(gè)省、2個(gè)自治區(qū)、4個(gè)直轄市的166個(gè)城市開設(shè)了416家商場(chǎng)，9家干倉配送中心和11家鮮食配送中心。對(duì)標(biāo)永輝在2015年第二季度財(cái)報(bào)里披露的144個(gè)城市，總計(jì)371家店面，沃爾瑪在覆蓋和數(shù)量上有所優(yōu)勢(shì)。但是，沃爾瑪?shù)诙径蓉?cái)報(bào)顯示，它在中國(guó)市場(chǎng)的總銷售額增長(zhǎng)只有1.2%，而1號(hào)店帶來的增長(zhǎng)是兩位數(shù)。
沃爾瑪對(duì)1號(hào)店寄予厚望，但步子邁得太保守。沃爾瑪也一直在利用自己的國(guó)際供應(yīng)鏈，提升1號(hào)店進(jìn)口食品的比例。
每天，在上海的洋山港碼頭，1號(hào)店都有上百個(gè)集裝箱的牛奶進(jìn)口。“1號(hào)店進(jìn)口牛奶做得不錯(cuò)，因?yàn)樗膶?dǎo)流效果好，購買頻次高，復(fù)購率高，粘性好。”王欣磊說道，“沃爾瑪原先就和澳大利亞、德國(guó)等地的牛奶廠商有很好的合作關(guān)系，包括在英國(guó)，還有沃爾瑪收購的牛奶品牌。但是1號(hào)店沒有盡早布局海淘，錯(cuò)失了最好的時(shí)機(jī)。但現(xiàn)在花大力氣布局也還有機(jī)會(huì)。”
不過，幾位接受采訪的離職高管表示，1號(hào)店最可惜的是有國(guó)際供應(yīng)鏈的先天優(yōu)勢(shì)，但在海淘上走得太慢。1號(hào)店在去年9月才上線“1號(hào)海淘”，要知道，阿里巴巴早在2007年就建立了“全球購”平臺(tái)，主打全球代購業(yè)務(wù)。蘇寧易購在2013年底聯(lián)手跨境購物網(wǎng)站洋碼頭推出海淘業(yè)務(wù)。
記者手記
于剛、1號(hào)店、上海，都缺少了一些賭性
平安入股之前，1號(hào)店的資金鏈并沒有耗完，如果于剛有賭性，再撐幾個(gè)月，現(xiàn)在的結(jié)局也許會(huì)截然不同。最好的結(jié)果是像京東一樣引入多元化的投資，但話語權(quán)還捏在劉強(qiáng)東手里。
沃爾瑪入股之后，1號(hào)店還在不斷地?zé)X想要迅速擴(kuò)張，一年100多億元的投入讓保守的沃爾瑪心慌了。如果沃爾瑪有賭性，應(yīng)該再多給于剛1年時(shí)間，不要急著沃爾瑪化，說不定1號(hào)店就可以做到上市。
京東起來之前，如果起家于上海的新蛋中國(guó)、易迅網(wǎng)有足夠的賭性，新蛋中國(guó)實(shí)際控制人的張法俊不會(huì)頻繁地更換職業(yè)經(jīng)理人，最后不會(huì)落得從中國(guó)銷聲匿跡的命運(yùn);易迅網(wǎng)不會(huì)那么早委身于騰訊，最后也不會(huì)落得打包交給京東運(yùn)營(yíng)的命運(yùn)。
當(dāng)我們理性地分析為什么上海出不了電商巨頭時(shí)，我們往往會(huì)看到上海在人力成本、房租、稅費(fèi)等方面都比不上北京、深圳來得優(yōu)惠。然而，當(dāng)我們感性地分析易迅網(wǎng)、1號(hào)店的命運(yùn)后，發(fā)現(xiàn)問題出在不夠有賭性，偏安于一隅，不敢跨出長(zhǎng)三角去闖。于剛在知天命的年紀(jì)出來創(chuàng)業(yè)，沒有太多的試錯(cuò)機(jī)會(huì)留給他。
