“國內(nèi)紅棗第一股”好想你棗業(yè)積極觸網(wǎng)，全面推進(jìn)電商銷售。好想你棗業(yè)副總裁、電商總經(jīng)理劉朝陽透露，2013年好想你電商渠道的銷售額達(dá)9500萬元，其中天貓旗艦店的銷售額占比達(dá)90%，預(yù)計(jì)今年線上交易額將翻番達(dá)到2億元規(guī)模。好想你去年給集團(tuán)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)的凈利潤達(dá)到2000萬以上。2013年，好想你在淘寶紅棗品類中銷售排名第一，整個食品類目中位居第二。
“好想你擁有2000家線下專賣店，未來電商發(fā)展應(yīng)該融合多個渠道。”劉朝陽認(rèn)為，電商不能作為一個渠道，而是一種商業(yè)模式。整個公司的鏈條要通過電商的思維重新打造，以電商的模式運(yùn)作整個渠道。
“進(jìn)入2013年，很多加盟商希望參與和電商相關(guān)的促銷活動，進(jìn)入O2O體系。因?yàn)榧用松炭吹絆2O活動帶來的機(jī)會和危機(jī)。”劉朝陽認(rèn)為，線上和線下實(shí)現(xiàn)完美融合在于系統(tǒng)的打通。“數(shù)據(jù)、客戶、結(jié)算能夠打通，才能消除加盟商的顧慮。”
劉朝陽曝光了好想你關(guān)于線上線下融合的策略。好想你電商將銷售額的考核和凈利潤全部歸到線下渠道，電商的定位類似于內(nèi)部的第三方服務(wù)商。“電商業(yè)務(wù)不去和線下店鋪競爭利潤和銷售額，而線下的門店則可以被看做免費(fèi)的廣告牌。
據(jù)了解，一度擁有2000多家線下門店的“好想你”，從去年開始快速關(guān)停門店。據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)字顯示，截至2013年6月30日，短短半年內(nèi)專賣店數(shù)量從2012年底的2217家減至2084家，總數(shù)減少133家，到今年關(guān)閉門店數(shù)將達(dá)到600家。
劉朝陽透露，“好想你”的線上交易額在2011年時僅有300萬元，到2012年超過3100萬元，2013年接近1億元。而基于公司已有的的線下店資源，也將對線下進(jìn)行改造。
劉朝陽介紹對于O2O業(yè)務(wù)的規(guī)劃正在穩(wěn)步推進(jìn)，但是現(xiàn)階段仍然存在一些困難：
第一，信息化聯(lián)網(wǎng)沒有實(shí)現(xiàn)，不同門店的后臺數(shù)據(jù)、ERP系統(tǒng)沒有打通，這樣線上有促銷活動執(zhí)行的時候線下沒有進(jìn)行很好的配合，很多用戶通過互聯(lián)網(wǎng)知道營銷、品牌活動后去門店進(jìn)行咨詢、購買時，線下店銷售人員會有反感情緒。
第二，傳統(tǒng)門店的服務(wù)沒有形成專業(yè)的一套標(biāo)準(zhǔn)，對線上、線下用戶會區(qū)別對待，這些一線員工將線上而來的用戶當(dāng)做一種負(fù)擔(dān)，而沒有看做對自身業(yè)務(wù)的“增值”。
為此，“好想你”計(jì)劃今年增加新的SKU比如堅(jiān)果類產(chǎn)品，從產(chǎn)品規(guī)劃、渠道設(shè)計(jì)、業(yè)績考核上來進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)線上線下的融合。“在已有的棗類產(chǎn)品之外，堅(jiān)果會成為重要的引流品類，主要在線上做品牌推廣，線下做好體驗(yàn)和消費(fèi)”。
“好想你”觸網(wǎng)：從400萬到9500萬僅用了2年
本篇文章是劉朝陽先生在“雛鷹有約—2014新農(nóng)業(yè)大講堂”上的現(xiàn)場演講實(shí)錄，中間穿插了現(xiàn)場的提問環(huán)節(jié)。好想你2013年創(chuàng)造了將近1億的銷售收入，貢獻(xiàn)利潤除去團(tuán)隊(duì)的還有2000萬，在食品紅棗類目里面排名第一，同時又是第二名到第十名的總和。這樣的成績是如何取得的？i黑馬帶你來聽聽劉朝陽的分享。
以下為劉朝陽口述：
謝謝大家今天一起跟我們交流。我們先溝通一下好想你的電商是怎么樣的一個歷程。今天我主要說幾個方面：
一、我們電商發(fā)展歷程
二、我們電商的產(chǎn)品體系
三、客戶體驗(yàn)也就是會員中心
四、線上整合營銷
五、電商團(tuán)隊(duì)的建設(shè)
第一，發(fā)展歷程
“好想你”接觸電商是從2009年就開始了，那時候接觸電商并不是企業(yè)原本的意愿。那個時候公司沒有涉及到電商，但是我們很多在外地的加盟商、經(jīng)銷商在網(wǎng)上做，打的價(jià)格很低，這還不是影響最深的，影響最深的是假貨。好想你的產(chǎn)品價(jià)格一直是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)水平，我們的出廠價(jià)就已經(jīng)是市場的零售價(jià)了，這里面存在巨大的利差。紅棗屬于圓果類，誰都可以買一些原料，洗洗曬曬，然后包裝就可以拿出來賣，尤其是再貼上我們的包裝。大家剛開始的時候?qū)@個不了解，覺得在網(wǎng)上這么便宜就可以買到好想你，挺好的。這個規(guī)模，一年僅假貨就有1億多。2011年的時候，我們僅在阿里巴巴打假就打掉了6000萬的現(xiàn)貨。所以，好想你做電商是因?yàn)楸皇袌龅贡疲粋€是串貨、亂價(jià)，一個是假貨，逼著我們企業(yè)不得不出來整治這個市場。這是我們最早接觸電商的一個初衷。#p#副標(biāo)題#e#
我是2011年12月進(jìn)入集團(tuán)開始接手電商這一塊兒。2010年的時候，集團(tuán)報(bào)表上顯示集團(tuán)電商出貨是200多萬，2011年的時候出貨不到400萬，到2012年3月份。我在鄭州建立了獨(dú)立的電商團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時只有我一個人，然后開始租辦公場地，開始招人。大家都知道，如果在河南這個市場，如果想招到成熟的電商人才是很難的，幾乎沒有，所以我所招的人幾乎都是沒有任何電商從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的。也正是因?yàn)椋覀儓F(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力非常強(qiáng)。我們成立了8個月以后，就上了2012年的雙11，那一年我們就拿下了雙11紅棗類目的第一，當(dāng)天成交580萬，相當(dāng)于比我們2011年全年的銷售額還高。
當(dāng)然，我們也有硬傷。當(dāng)時我們做這一塊就是想要影響集團(tuán)，要讓集團(tuán)看到電商的希望，而不僅僅起一個打廣告或展示一下品牌的作用。那一次我們付出的代價(jià)很高，那次損失有近百萬，因?yàn)槲覀儺?dāng)時是跟快遞公司合作的，郵局的局長找了很多領(lǐng)導(dǎo)說，我們一定要承擔(dān)這次雙11的發(fā)貨。結(jié)果，我們的貨發(fā)了一個月沒有發(fā)出去，造成了很多客戶投訴，到最后我們盤點(diǎn)庫存的時候，發(fā)現(xiàn)貨品的損失將近有100萬。這是在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中我們有一個失措的過程。
從那個時候開始，團(tuán)隊(duì)開始非常注重電商，覺得電商一天的出貨量這么大，而且是直接面對終端零售，面對終端客戶，所以進(jìn)入2013年以后，我們對電商的所有政策開始有了調(diào)整。雖然不比現(xiàn)下專賣店和商超的扶持力度，但是至少對電商有了一個明確的規(guī)劃和發(fā)展方向。
在2013年的時候，我們重新獨(dú)立設(shè)計(jì)了我們自有的產(chǎn)品，還有電商獨(dú)有的包裝。我們新品研發(fā)以后，通過2012年底到2013年初的年貨節(jié)，還有一次聚劃算展現(xiàn)出了我們的實(shí)力，然后阿里巴巴邀請我們作為特約商家，6月的時候我們上了一次聚定制，包括聚定制到今天有很多的規(guī)則都是當(dāng)時我們打出來的案例。“604”的時候，我們上了一款新品，上線當(dāng)天我們賣了400萬，這400萬的量相當(dāng)于在中國最好城市上海，在最好的地段，在最好的商超，像沃爾馬等一年甚至是18個月的紅棗銷量。那一次在業(yè)內(nèi)引起了很大的轟動，一個新品上線就售謦了。在之前阿里的搜索權(quán)重上來說，如果一個新品，一個產(chǎn)品想賣到這樣的地步，需要你有十幾萬筆的交易累計(jì)，需要你的好評要達(dá)到多少才可以，但是我們一個新品上線就做到了這樣。
之后，2013年的99聚，包括我們又做了2013年的雙11，雙11的時候又是我們的一個爆發(fā)。2013年的雙11，單店我們出貨是1300萬，占當(dāng)天紅棗銷量的30%，相當(dāng)于第二名到第十名的綜合，跟同行拉開的距離非常大。
到現(xiàn)在，我們不再把電商作為一個傳統(tǒng)正常的品牌的出貨渠道，而是當(dāng)成一個商業(yè)模式，電商應(yīng)該成為一種商業(yè)模式才能往前發(fā)展的更大。我們現(xiàn)在給自己的定位是服務(wù)于集團(tuán)、服務(wù)于品牌。我們線下有2000多店，還有商超，但是集團(tuán)現(xiàn)在比較缺乏的是信息化的商業(yè)模式。比如我們線下的2000多家店大部分是加盟商，我們在管理上和價(jià)格統(tǒng)一、貨品統(tǒng)一、營銷活動統(tǒng)一、VI統(tǒng)一、視覺統(tǒng)一等等這些都沒有做到，所以我們要先從后臺的軟件、系統(tǒng)、財(cái)務(wù)、庫存開始進(jìn)行統(tǒng)一。
在過去的兩年，我們不斷的做O2O的嘗試，我們未來想做到O2O的常態(tài)化，就是線上、線下形成一個互通，大家把力量聚合，也就是渠道的一個融合，這是我們現(xiàn)在和未來要做的事情。
最近，我們做了一個“三八”節(jié)的案子，就是這樣的一個開始。以前我們一做就是全國電商都加入，造成很多的客戶投訴，為什么？因?yàn)樵?012年的時候，大家對于電商還是很抵觸的，覺得電商搶了線下門店的生意，搶了他們的客戶?，F(xiàn)在我們是用自己的產(chǎn)品打市場，用我們新的營銷手段和新的包裝、定位，來贏得新的客戶群體。
目前來說，走到今天，我們對線下的要求越來越高，比如第一批符合我們要求的只有500家店可以加入電商的O2O項(xiàng)目。為什么他們從以前的不愿意到現(xiàn)在的愿意？是因?yàn)槲覀冞^去兩年所做的幾個案例，在他們心目中造成了很大的影響。以前在浙江的門店，一天進(jìn)店的客流量也就是十幾位，但是我們做一次活動他一天進(jìn)店的人數(shù)就能達(dá)到上百，對他的沖擊是非常大的。同時，客戶到店之后，客戶的錢都已經(jīng)在網(wǎng)上付過了，到店是去體驗(yàn)他所購買的這個產(chǎn)品，而這個產(chǎn)品又是線下賣不動的產(chǎn)品。所以說，到店之后，只要營業(yè)員按照我們的要求做相關(guān)的話術(shù)和關(guān)聯(lián)營銷，客戶的回頭率和體驗(yàn)、復(fù)購率都是非常強(qiáng)的。所以，現(xiàn)在專賣店都擠著頭跟我們電商單獨(dú)合作。
另外要說的就是外貿(mào)電商。我們這一塊兒不光是做這些，我們現(xiàn)在還要通過電商讓我們的產(chǎn)品走向亞太地區(qū)。從去年下半年開始，我們每個月都會接到十幾單，多的時候有幾十單的來自全世界不同地區(qū)的訂單。他買一袋棗可能就花了100塊錢，但是他的快遞費(fèi)達(dá)到了500塊錢，但是客戶依然要。我們覺得這個絕對是未來一個很好的市場方向，是我們要做的一個事情。
第二，產(chǎn)品體系。
為什么之前我們有很多的串貨商、加盟商、分銷商也在網(wǎng)上做，但是沒有做到我們這么大的規(guī)模和體量？我首先要說的是產(chǎn)品的問題。了解我們企業(yè)的都知道，以前我們是以送禮為主，是作為禮品，作品特產(chǎn)進(jìn)行銷售的，僅送禮這一塊以前占到我們?nèi)种坏姆蓊~。我們電商的客戶人群是18歲到39歲之間的活躍人群，線下專賣店的人群主要集中在35歲以上，這是兩個完全不同的人群。我們拿線下的大包裝的產(chǎn)品在網(wǎng)上賣的時候，消費(fèi)者并不是很買賬，他們買賬是因?yàn)樗麄冋J(rèn)知到線下有這個店，到網(wǎng)上我就是圖便宜的，這不是我們的目的。
我們通過對市場的分析和對競爭對手的分析，還有我們自己的客戶，還有整個食品行業(yè)客戶人群的分析以后，我們在2013年以后進(jìn)行了七緯度營銷，是電商獨(dú)有的七緯度營銷。那么七緯度營銷的話，簡單來說就是我們把我們的客戶人群劃分為七個不同的人群，七個人物角色。比如說我們的人物形象有棗媽媽，在家庭中是母親的角色，我們?nèi)宋镏羞€有棗美美，是都市白領(lǐng)，是愛美一族，對養(yǎng)生都比較關(guān)注，還有比如說棗吃吃等等，我們是按照我們的客戶人群，把我們的人群分為七類，通過這七類人群的定位，我們把我們的產(chǎn)品進(jìn)行歸類和劃分，把大包裝進(jìn)行零食化，我們推出來的就是健康零食，我們不把它當(dāng)成禮品賣，也不把它當(dāng)特產(chǎn)，我們把它當(dāng)零食來賣。這樣的話，當(dāng)零食了，基本上上班族、都市白領(lǐng)、居家的尤其是南方人就特別喜歡吃。以前最早的時候紅棗在各大平臺里面是被列為養(yǎng)生滋補(bǔ)品，后來單列為棗類，我們現(xiàn)在又把它引導(dǎo)到零食類，零食是很廣闊的一個市場。#p#副標(biāo)題#e#
到2014年的時候，我們的七個緯度已經(jīng)不能夠代表我們的人群了，所以我們今年推出了淘棗幫系列，從整個設(shè)計(jì)和概念上更加的貼近。
說到產(chǎn)品這一塊，還涉及到你的產(chǎn)品是靠什么來傳播的，你客戶的關(guān)注點(diǎn)在哪里。要知道，在網(wǎng)上賣紅棗的有上千家，有大大小小的品牌。比如好想你大家都知道是賣棗的，但是就有一些品牌比如樓蘭密語、昆侖山，在我們的份額中做了一個小的分類，就把客戶人群一分為二。大家應(yīng)該知道就是和田棗，和田棗是好想你以前不愿意賣的產(chǎn)品，棗大、肉質(zhì)口感很差，棗皮很厚，而且酸澀，這是我們以前不愿意賣的，但是這個棗的優(yōu)點(diǎn)在哪兒？品相好看，價(jià)格便宜。所以，他們就硬生生地被我們好想你劃分為是賣灰棗的，不過也好，既然大家已經(jīng)競爭到品類細(xì)分化了，就說明這個市場會越做越大。
于是，在2013年的時候，我們在產(chǎn)品體系中推出一個阿克蘇系列，以地域來劃分。我們?yōu)槭裁慈∶邪⒖颂K，并不是我們自己把名字定到這個地方，而且因?yàn)槲覀兏鶕?jù)用戶的搜索習(xí)慣，還有數(shù)據(jù)的堆砌，我們看到網(wǎng)上搜索阿克蘇灰棗的人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過搜索和田棗數(shù)量的，所以我們就迎合市場。本身我們的原料采購主要就集中在阿克蘇，所以我們迎合這樣一個市場，推出了這個系列。通過一系列的推廣手段，我們現(xiàn)在來看2013年的行業(yè)數(shù)據(jù)報(bào)表我們會看到，整個阿克蘇的搜索量是非常強(qiáng)的，比往年翻了好幾倍，那是我們做出來的。
我們的產(chǎn)品袋上打的什么標(biāo)語，打的什么樣的營銷賣點(diǎn)，都有哪些，這些都是我們根據(jù)客戶的需求來制定的，并不是說我們一拍腦子，覺得客戶應(yīng)該喜歡什么，不是這樣的。一般傳統(tǒng)企業(yè)在做產(chǎn)品的時候，都是老板是產(chǎn)品經(jīng)理，老板覺得根據(jù)我這么多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和了解，我覺得應(yīng)該是出這樣的一個包裝，這樣的產(chǎn)品，打這樣的廣告，打這樣的定位。其實(shí)我們做電商，大家都知道所有的都來自于客戶，來自于終端，來自于數(shù)據(jù)，我們對行業(yè)的數(shù)據(jù)和對競爭對手的數(shù)據(jù)，和對客戶人群的數(shù)據(jù)進(jìn)行劃分了以后，我們就可以得出來客戶喜歡什么樣的產(chǎn)品，喜歡多大規(guī)格的，能接受的特單價(jià)是多少，他們內(nèi)心的需求是什么，那么我們的廣告語，我們的定位，我們的價(jià)格，我們的包裝顏色主色調(diào)就可以確定了，所以我們所研發(fā)的產(chǎn)品每一款產(chǎn)品一推出都是爆品。
第三，客戶體驗(yàn)也就是會員中心。
在互聯(lián)網(wǎng)上做，大家應(yīng)該都知道，不管你怎么玩，你都要知道你最終的受眾人群是哪些，這就涉及到會員制和會員中心以及最終的客戶體驗(yàn)。互聯(lián)網(wǎng)是一個創(chuàng)新和顛覆的平臺，我們對客戶的體驗(yàn)，并不是說拿一個產(chǎn)品放在網(wǎng)上客戶就認(rèn)可我們，我們要做很多軟性的植入和軟性的價(jià)值服務(wù)。大家知道在互聯(lián)網(wǎng)上購物是先付款，雖然這個款沒有直接到商家，但是你已經(jīng)先花錢了，然后這個產(chǎn)品才會形成包裹到你這里。這就是沖動消費(fèi)，沖動消費(fèi)需要完善的就是最后一個環(huán)節(jié)，就是在收貨的時候能不能達(dá)到他沖動消費(fèi)的預(yù)期。這一點(diǎn)很重要。
為什么很多產(chǎn)品也不差，比如有一些國際品牌、一線品牌在互聯(lián)網(wǎng)上做的時候，他的評分全都是綠的，他的產(chǎn)品沒問題，但是為什么會這樣呢？就是因?yàn)榭蛻趔w驗(yàn)做的不好。客戶體驗(yàn)，首先大家覺得是不是因?yàn)榭爝f慢？快遞只是一個很小很小的點(diǎn)，更多是在于你是否用心對待你的會員和客戶。比如我們在做價(jià)值服務(wù)的時候，我們有親筆信、關(guān)懷卡、新品的品嘗品，還有我們給會員定制的玩偶、卡通形象等等，我們不降價(jià)，我們的毛利比線下很高，但是我們愿意把這些錢再花到客戶的身上?，F(xiàn)在的消費(fèi)人群，尤其是18歲到39歲之間的，他們所要的東西和我們線下門店和商超這個人群要的東西是不一樣的。今天逛超市的人都是40歲以上的家庭主婦或者是離退休的人群，坐著超市的免費(fèi)巴士去超市購物，這些人群的需求點(diǎn)來自于剛需，他買東西一定要求性價(jià)比，但是在互聯(lián)網(wǎng)上，他們要的不是這個，他們是因?yàn)榕d趣、愛好、知覺、感官、知覺來購物的，他們要求好玩、漂亮、視覺化、東西可愛。我們客戶人群70%是女性，包括做男裝也是，做男裝60%以上都是女性購買的。這樣一個女性的人群，你所有的定位和營銷都要針對她們，而且她們是沖動消費(fèi)。如果說用價(jià)格的敏感和視覺包裝、客戶體驗(yàn)來比的話，她們的關(guān)注點(diǎn)在后者，絕對不會在價(jià)格。所以，你軟性的價(jià)值價(jià)格服務(wù)做的什么樣，才決定了你的市場和客戶是否能夠忠誠。像我們推出的一些玩偶，我們的玩偶做出來的成本都是在百十塊錢，而且是限量的。我們在打新品的時候會告訴客戶，你買多少我們送你一個卡通玩偶，你買哪款產(chǎn)品我們送你什么樣的東西，這樣就會形成我們的產(chǎn)品只要一推出就會非常的火爆，只要他的各種權(quán)重、好評率都達(dá)到了，他的排位就是在互聯(lián)網(wǎng)的搜索權(quán)重中就會排在第一，排到第一也就意味著免費(fèi)的流量，會有越來越多的流量和沉淀。在座的各位也有做電商的，你們都會說到打排名，做爆款。其實(shí)目前互聯(lián)網(wǎng)所流傳的各種各樣打爆款的手段，比如9塊9包郵，1塊錢付郵試吃這些手段都是很落伍的，而且對你的品牌傷害很大，我們可以花很少的錢，又能把客戶價(jià)值、體驗(yàn)和調(diào)性都玩出來，而且客戶會變得非常的忠誠。這是引入客戶對你的產(chǎn)品感興趣。
那么，如何讓你的客戶的復(fù)購率、忠誠度、口碑傳播做出來？這就需要你在你的會員體系搭建完之后，如何引導(dǎo)他為粉絲，而不僅僅是會員。就像最近比較火的就是文章出軌的事件。大家知道文章事件很多人都在罵他，但是他的粉絲絕對都是維護(hù)他的，我們可以看他的微博，他的粉絲都在維護(hù)他，他的粉絲在給他找借口，他的粉絲告訴大家，文章是因?yàn)樘霊蛄?，然后不能出戲，這是敬業(yè)的表現(xiàn)，這樣的出軌是可以被原諒的。這就是粉絲，當(dāng)你出現(xiàn)危機(jī)的時候，粉絲可以維護(hù)你的品牌，為你的品牌說話，但是會員不一樣，會員是你給我好處，我就會來買，我就會買復(fù)購。粉絲是我買不買你都在我心里，你一出危機(jī)，我就會站出來替你說話。這就是粉絲和會員的區(qū)別。
這是我們一直在努力做的事情，這一塊兒需要很多大的犧牲。比如在我們做的很多的讓步，很多的客戶體驗(yàn)中，客戶只要收到我們的產(chǎn)品有任何不滿意或者是我們的原因，那就是十倍賠償，絕對不會讓客戶去做鑒定，拍照，我們直接就是，你也不用給我退回，也不用寄給我，我直接十倍賠償給你。
去年雙11的時候，我們?yōu)榱烁玫目蛻趔w驗(yàn)做了很多的努力。去年雙11我們不是為了銷量，我們的目標(biāo)很明確，就是10萬好評，也就是說我們需要有10萬個客戶為我們打分。實(shí)際上我們的訂單量也就是12萬，所以我們的目標(biāo)肯定是能實(shí)現(xiàn)的，為什么？因?yàn)?1號當(dāng)前買下的客戶，在12號80%都已經(jīng)收到貨了，全國各地這么大的市場，而且雙11是一個爆量，我們能做到這個地步，前期我們花了兩個月的時間來做市場分析，就是我們雙11該怎么定，該怎么賣，賣哪些產(chǎn)品，組合套餐應(yīng)該怎么做，購物流程該怎么設(shè)計(jì)，客戶應(yīng)該通過怎樣的展現(xiàn)，通過哪個產(chǎn)品進(jìn)來，會對其他的哪些產(chǎn)品感興趣，這些我們?nèi)慷纪ㄟ^后臺的數(shù)據(jù)計(jì)算出來，包括我們的客戶在哪些地區(qū)購買什么樣的產(chǎn)品，什么樣的包裹，什么樣的特單價(jià)，會有多少等等，我們都有一個盡量精確的分析，所以我們在做雙11之前，10月底就把我們所有的訂單全部都打包好了，在江浙滬設(shè)了一個倉，把包裹都打包好，就等著雙11當(dāng)天訂單出來貼訂單發(fā)貨。所以，我們在雙11結(jié)束的第二天，我們的客戶基本上就收到貨了，而且我們沒有幾乎造成任何的庫存擠壓，或者是出現(xiàn)包裹誤差率，我們的誤差率非常低。之后我們又做了一個小活動，把剩下的庫存全部消耗掉了。當(dāng)時我們雙11的時候?qū)Π鼫y算的是非常精準(zhǔn)的，所以當(dāng)時我們的各項(xiàng)指標(biāo)都非常優(yōu)異。
我們再回到客戶體驗(yàn)這一塊，如果說你做到這樣的話，你的客戶對你還不滿意的話，這就說明他沒有辦法做到對你的不忠誠，尤其是你的會員體系、積分、專享權(quán)以及會員日、會員的聯(lián)合活動等等。其實(shí)，我們所有的一切都是圍繞以客戶的核心訴求為主展開的，這是我們客戶體驗(yàn)的一部分。#p#副標(biāo)題#e#
第四，整合營銷。
我們先說我們現(xiàn)有的資源有哪些，我們有專賣店、商超，有很多的品牌展示，那么如何把專賣店、商超融進(jìn)來，我剛才已經(jīng)講過了，我們電商要推動整個公司實(shí)現(xiàn)電商化的轉(zhuǎn)型，我們要去承接從軟件到服務(wù)、到配套措施所有標(biāo)準(zhǔn)的制定。整合營銷這一塊兒最主要的核心就是會員，我們是以會員為核心，整合新媒體，對以不同平臺，不同品牌商的會員整合、資源整合……比如2012年我們第一次做品牌聯(lián)合是食品類目的8個品牌，有德芙巧合力，還有母嬰用品，我們整合了8個品牌，做了一個品牌聯(lián)合，當(dāng)時做的效果非常好，在業(yè)內(nèi)造成了很大的轟動。2013年我們又整合了母嬰、美妝、食品，做了一些跨界的聯(lián)合。原本需要你一個品牌去推的，你可能需要砸?guī)装偃f的廣告，但是當(dāng)多品牌大家共同在講故事，共同在互動的時候，把大家的會員集合在一起的時候，我的會員到你這里可以享受特權(quán)，在他那里也可以享受會員，那么我的會員就會覺得我作為你的會員很有價(jià)值。這是會員互通。
2014年的時候我們做了一個閨蜜節(jié)，以前沒有這個概念，這是今年才提出的。我們有16個品牌聯(lián)合，有來自于母嬰、食品、美妝等等這些，16家共同在互聯(lián)網(wǎng)上掀起了一陣風(fēng)，然后尋找你的閨蜜，講述說你和閨蜜的故事，來贏取我們的獎品和禮品。因?yàn)槲覀兊闹魅巳憾际桥?，而且?8到39歲之間的主體人群，所以閨蜜這個主題就非常的切合，而且大家也會非常快樂地進(jìn)行互動，比如拍照、講述閨蜜之間感動的故事，一個是表達(dá)自己之間的友情，一個是順便跟我們的品牌互動之后可以得到獎品。其實(shí)每家并沒有花多少錢，就是拿出了價(jià)值幾千塊錢到一萬塊錢的禮品，就把整個互聯(lián)網(wǎng)的圈給掀起來了，達(dá)到了當(dāng)時整個話題的一個頂峰。
通過這樣的一個形式，我們不斷的品牌聯(lián)合和客戶的互動，讓消費(fèi)者更加了解品牌和了解產(chǎn)品，不再像以前一樣，覺得我跟品牌之間距離非常遙遠(yuǎn)，而是覺得我任何一個舉動或者任何的一個信息，品牌商就會在最短的時間內(nèi)回復(fù)我跟我互動，這樣客戶恩會覺得被重視，客戶的感覺是不一樣的，他就會主動的去傳播和維護(hù)。這是我們所做的一些品牌的聯(lián)合營銷和整合營銷。今年我們要玩的東西更多?；ヂ?lián)網(wǎng)是一個創(chuàng)新的東西，不局限于形式，也不局限于任何的模式和品牌，都可以做跨界。
第五，團(tuán)隊(duì)。
作為電商，到底什么樣的團(tuán)隊(duì)能夠承接，能夠在電商這個行業(yè)中，在這個市場中突圍而出建立一個品牌？團(tuán)隊(duì)建設(shè)是非常重要的，在電商里面如果你用傳統(tǒng)的架構(gòu)來管理，會限制你團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性和團(tuán)隊(duì)的靈性、活躍度。電商每天都會出現(xiàn)很多新鮮的事物，如果你是一個循規(guī)蹈矩的人，你就不太適合這個行業(yè)，因?yàn)槟銢]有創(chuàng)新，你沒有亮點(diǎn)，你不了解客戶，你也不愿意互動，那么你所做的一切都沒有意義，你只是一個賣貨的。我們今天所做的都是在強(qiáng)調(diào)品牌，品牌需要有調(diào)性，需要有粉絲，有互動，有口碑。
在我們團(tuán)隊(duì)中沒有提成制，我們從來不說提成，在我們薪資模式考核中我們劃分為基本工資和考核工資，這是作為日常的收入。在考核工資中又分為兩項(xiàng)，分別是價(jià)值考核和KPI考核。KPI考核，我們考核的不是他的銷售，是考核和他相關(guān)的指標(biāo)，這個指標(biāo)的參數(shù)應(yīng)該是多少，我們跟他個人進(jìn)行溝通，你覺得你能做到怎么樣，我們團(tuán)隊(duì)今年需要做到怎么樣，你的能力不足我們可以共同開頭腦風(fēng)暴，我們來制定方案，如果你覺得自己需要學(xué)習(xí)，我們可以送你出去培訓(xùn)或者是內(nèi)部培訓(xùn)。這樣的話，我們把責(zé)權(quán)利進(jìn)行了對等，通過價(jià)值觀，在團(tuán)隊(duì)之間形成凝聚力和合力。
如何做創(chuàng)新？創(chuàng)新需要有獎勵，在我們團(tuán)隊(duì)中我們稱作項(xiàng)目制。如果在你的崗位中你有新的創(chuàng)新，你可以立項(xiàng)，立項(xiàng)之后就可以在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行備案，在年終的時候會進(jìn)行全盤考核。比如說去年我們把七緯度的營銷作為一個項(xiàng)目，把我們的會員體系包括一些軟硬件作為一個項(xiàng)目。我們現(xiàn)在用的所有軟件基本上一半是購買，一半是自主開發(fā)的。他們在做這些事情的時候，我沒有說你必須要做這樣一個東西出來，是他告訴我說他想做一個這樣的東西，他有這樣一個想法，那么我們在年終的時候來考核。在我們的考核中，我們的滿分是3分，1分就相當(dāng)于他一個月的基本工資。我們?nèi)ツ曜罡叩娜四昧?0多分，年終獎拿了27多萬，比他兩年的工資都高，而且今年他就從一個職員組長進(jìn)入到了我們核心骨干，就可以成為我們的精英，就是下一個我要說的精英獎勵計(jì)劃中的一員，因?yàn)檫@樣有能力的人，他發(fā)展到骨干人員的時候，他所接觸的側(cè)面和受到外圍獵頭的溝通會越來越多，我們需要留住這樣的人，除了這些之外，我們還有體現(xiàn)他更大的價(jià)值，就是精英獎勵計(jì)劃。精英獎勵計(jì)劃，就是你能帶什么樣的團(tuán)隊(duì)，我需要你所帶的團(tuán)隊(duì)每個人都像你一樣，精英獎勵計(jì)劃就是針對這一部分人來做的。
整個這個體系做下來以后，我們的團(tuán)隊(duì)是非常穩(wěn)固的，而且是不斷的創(chuàng)新，不斷的裂變，不管今天是30人，明天是300人，還是未來是3萬人，整個團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀不會改變，我們團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新和裂變不會改變。所有的項(xiàng)目都不是我提出的，管理層只做方向性的東西，所有項(xiàng)目的創(chuàng)新和執(zhí)行都是每個項(xiàng)目的創(chuàng)新人來做的，這是我們整個團(tuán)隊(duì)的管理模式。
在我們團(tuán)隊(duì)里，我們不追求個人英雄，我們要求的是對這個團(tuán)隊(duì)能夠顧全大局的，這是我們考核模式能夠兼顧的。我們的考核分為50%的價(jià)值觀和50%的KPI。舉一個簡單的例子，有的人個人英雄主義很強(qiáng)，個人業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，但是他不合群，他也不愿意跟別人合作，他就想我付出了我就要回報(bào)，這個人的KPI肯定是非常高的，但是因?yàn)樗慌浜掀渌麍F(tuán)隊(duì)人員的工作，他的價(jià)值觀的考核評分就會降低，他每個月的收入是很高的，但是到年終我們進(jìn)行年終項(xiàng)目考核和精英獎勵計(jì)劃的時候，他所拿的這一部分獎金就會低，這是一種平衡機(jī)制。比如有另外一種人，個人能力沒有那么強(qiáng)，但是他非常維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益，比如這個月的考核，他明知道如果自己這么做了，他的個人KPI肯定會很高，但是從團(tuán)隊(duì)的角度來考慮的話，這個東西是傷害團(tuán)隊(duì)的，那么他可能不去做這個事，寧愿自己吃虧。這樣的話，他的價(jià)值觀考核評分是很高的，到年終的時候他所拿到價(jià)值觀的獎勵就會非常高。這樣的話，什么樣的人進(jìn)入我們的團(tuán)隊(duì)我們都可以包容，都可以融合，而且在這個團(tuán)隊(duì)不斷的晉級過程中會逐漸成為符合我們團(tuán)隊(duì)需求的核心人員。這是我們團(tuán)隊(duì)的管理模式。
最后，我跟大家分享一下我們團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀和我們團(tuán)隊(duì)的核心動力，就是五個字——讓改變發(fā)生。(i黑馬)
